経営者の人生もよくなる
「地域密着企業」経営改善バイブル
中邨 康弘 著
1,980円
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- 地方都市の企業の特徴を捉え、経営を全体最適せよ！
- 生産性を主軸としたものの見方で、発想が根本から変わる！
- 経営のよしあしは、全科目の総合得点で決まる！
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地域密着企業の実情を踏まえた上で、
経営を全体最適し、生産性を上げる！
経営者の人生もよくなる経営改善とは？
地方都市の会社の状態は、よくも悪くも、経営者の人間性そのものを表しています。
したがって、経営者の人生がよくなることと経営改善は、ほぼ同義なのです。
本書では、社長の心の問題にも触れながら、経営改善のノウハウをお伝えします。
本書「はじめに」より
生産性を主眼に置き、地域密着企業の特徴を捉え、経営を全体最適する
私は中小企業という言葉があまり好きではありません。コンサルタントを始めた時から、ずっと違和感を覚えていました。なぜでしょう。私だけかもしれませんが、規模の大小がそのまま企業の優劣や、経営のよしあしを表現しているように感じ取れるからなのかもしれません。現実の経営を観察していても、もはや、規模の大小を問う時代は終わったように感じます。上場企業は少し事情が異なりますが、経営の原理原則から考えても、大企業とその法則は何ら変わらないと思います。
もっと別の切り口として、大都市と地方都市とか、全国展開と地域密着とか、グローバルとローカルとか、そういった発想の区分けのほうが、経営改善する上で利便性が高いように感じています。ですから、私は中小企業という言葉は使いませんし、大企業との区分けで議論することはそんなに多くありません。地方という言葉にも、何らかのマイナスイメージを抱く人もいますが、企業の特徴を捉えるという点では、規模の大小を持ち出すよりはよい検討ができます。
まずは、規模の大小に囚われない本質的な見方をするために、「生産性」を主眼に置いたものの見方をお伝えします。本文の最初の章で詳しく説明しますが、本書で言う生産性とは、その会社の一人当たりの付加価値額（粗利または限界利益）のことで、これが最も重要な経営指標です。極端に言えば、これさえ見ていれば、他は殆ど見なくても大丈夫なくらい大事な考え方です。
私は、生産性を軸にして経営改善をしていくコンサルタントですが、この時、地方の実情や、地域密着企業の実態を加味していく必要性が生まれます。本書で言う「地域密着企業」とは、人、物、情報などの経営資源の複数、あるいは全部が、その地域に土着している企業のことを意味します。例えば、地元に住んでいる人を雇わざるを得ないとか、地元出身の人が親の資産や経営資源を引き継いで土着して生活しているとか、地元の情報がないと営業が成り立たないといった事情のある企業です。これらの事情があいまってか、全体の傾向として、地域密着企業は生産性が著しく低いのも特徴です。
地域密着企業の生産性を上げようとすると、私のコンサルティングの経験上、総合的な施策が必要になります。地方企業の場合、特定の経営テーマだけに注力しても経営が良くなることは少なく、経営全般を見渡し、「全体最適」を目指す必要があります。なぜなら、本書と対極にあるような、大都市から発信されているコンサルティングの内容などは、基本的に特定の業種やテーマに的を絞った定型的な内容が多いのですが、こういったものでは地方特有の事情を抱えた企業に適用できないとか、現状の経営資源ではとても実行できなかったりするからです。また、特定の経営要素に注力し過ぎて、他のものが疎かになり、全体として悪くなってしまうことすらあるのが実際です。
本書は、地域密着企業の実情を踏まえた上で、経営を全体最適し、生産性を上げることを企図しています。ですから、特定のテーマだけではなく、話題は経営全般にわたります。様々なテーマの、様々なレベルの内容が含まれていますが、これが正真正銘の経営改善を実現するための、偽らざる実態です。読者によっては、目次の仕分けがおかしいとか、話題のレベル感がばらばらだと感じるかもしれませんが、全体最適とは、本来そういう側面があります。もともと相互作用や因果関係がある事柄を、少しだけ無理に順序立てたテーマに分解して述べようとするのでそうなります。
本文に入る前に、もうひとつだけ断っておきたいことがあります。それは、本書が経営改善を企図しているので、批判的な表現や、耳が痛い内容もあるということです。しかしながら、著者としては、読者の経営者の皆さんの人生がよくなることを心から願い、全身全霊の善意で書きましたので、どうかお許しいただければと思います。本書を読み進めていく中で、「これ、自分のことを言われているのではないか？」と、ドキッとしてしまうようなことが多ければ多いほど、的を射た内容となっている証拠であり、そうであれば、著者として望外の喜びです。
2021年9月
中邨康弘
もっと別の切り口として、大都市と地方都市とか、全国展開と地域密着とか、グローバルとローカルとか、そういった発想の区分けのほうが、経営改善する上で利便性が高いように感じています。ですから、私は中小企業という言葉は使いませんし、大企業との区分けで議論することはそんなに多くありません。地方という言葉にも、何らかのマイナスイメージを抱く人もいますが、企業の特徴を捉えるという点では、規模の大小を持ち出すよりはよい検討ができます。
まずは、規模の大小に囚われない本質的な見方をするために、「生産性」を主眼に置いたものの見方をお伝えします。本文の最初の章で詳しく説明しますが、本書で言う生産性とは、その会社の一人当たりの付加価値額（粗利または限界利益）のことで、これが最も重要な経営指標です。極端に言えば、これさえ見ていれば、他は殆ど見なくても大丈夫なくらい大事な考え方です。
私は、生産性を軸にして経営改善をしていくコンサルタントですが、この時、地方の実情や、地域密着企業の実態を加味していく必要性が生まれます。本書で言う「地域密着企業」とは、人、物、情報などの経営資源の複数、あるいは全部が、その地域に土着している企業のことを意味します。例えば、地元に住んでいる人を雇わざるを得ないとか、地元出身の人が親の資産や経営資源を引き継いで土着して生活しているとか、地元の情報がないと営業が成り立たないといった事情のある企業です。これらの事情があいまってか、全体の傾向として、地域密着企業は生産性が著しく低いのも特徴です。
地域密着企業の生産性を上げようとすると、私のコンサルティングの経験上、総合的な施策が必要になります。地方企業の場合、特定の経営テーマだけに注力しても経営が良くなることは少なく、経営全般を見渡し、「全体最適」を目指す必要があります。なぜなら、本書と対極にあるような、大都市から発信されているコンサルティングの内容などは、基本的に特定の業種やテーマに的を絞った定型的な内容が多いのですが、こういったものでは地方特有の事情を抱えた企業に適用できないとか、現状の経営資源ではとても実行できなかったりするからです。また、特定の経営要素に注力し過ぎて、他のものが疎かになり、全体として悪くなってしまうことすらあるのが実際です。
本書は、地域密着企業の実情を踏まえた上で、経営を全体最適し、生産性を上げることを企図しています。ですから、特定のテーマだけではなく、話題は経営全般にわたります。様々なテーマの、様々なレベルの内容が含まれていますが、これが正真正銘の経営改善を実現するための、偽らざる実態です。読者によっては、目次の仕分けがおかしいとか、話題のレベル感がばらばらだと感じるかもしれませんが、全体最適とは、本来そういう側面があります。もともと相互作用や因果関係がある事柄を、少しだけ無理に順序立てたテーマに分解して述べようとするのでそうなります。
本文に入る前に、もうひとつだけ断っておきたいことがあります。それは、本書が経営改善を企図しているので、批判的な表現や、耳が痛い内容もあるということです。しかしながら、著者としては、読者の経営者の皆さんの人生がよくなることを心から願い、全身全霊の善意で書きましたので、どうかお許しいただければと思います。本書を読み進めていく中で、「これ、自分のことを言われているのではないか？」と、ドキッとしてしまうようなことが多ければ多いほど、的を射た内容となっている証拠であり、そうであれば、著者として望外の喜びです。
2021年9月
中邨康弘
本書の内容
（はじめに）生産性を主眼に置き、地域密着企業の特徴を捉え、経営を全体最適する
（第1章）地域密着企業は生産性が低過ぎる
- ・まずは自社の生産性を正確に算出しよう（労働生産性の定義）
- ・本質的な経営数字の見方（粗利率、営業利益率なんてどうでもいい）
- ・生産性を理解すれば経営に対する価値観が変わる
- ・生産性が上がる数学的な5つのパターン
- ・全体最適により生産性を上げる
- ・生産性を上げるために社員に協力を取りつける2つの方法
- （コラム）労働分配率はどうあるべきか
（第2章）経費削減と財務管理
- ・業績がよくない会社のほとんどはただの経費の使い過ぎ
- ・社長の給料の決め方
- ・生産性を主眼に置いた人員の見直し（人件費の見直し）
- ・一般管理費の削減
- ・機械設備や事業用車両をリース契約してはいけない
- ・取引金融機関は2つに絞ってバランスよく付き合え
- ・過大な保険加入の是正
- ・節税という名の駆込み経費算入をやめる
- ・経営者「家族」の私的な支出は絶対に許してはならない
- ・死に金を生きた金に戻す（寝ている資産を現金化する）
- ・経費の使い過ぎは経営者の心の問題でもある
（第3章）集客・マーケティングの改善
- ・本当に売るべきはドメイン（コンセプト）
- ・「商品はよいのに売り方が下手で売れない」はウソ
- ・危険キーワードその1・「強み」と「差別化」
- ・大事なのは「既存顧客の購買理由」と「自分たちの提案価値」
- ・危険キーワードその2・「ブランディング」と「広報」
- ・「今すぐ客」と「もうすぐ客」を全力で取りに行け
- ・1回やってダメな広告宣伝は何度やってもダメ
- ・ダメな広告宣伝はどうやって直せばよいのか
- ・高額商品が売れない、値下げ要求に対抗できない、成約率が悪い
- ・手段（マーケティングツール）と目的（売上アップ）の混同が起きやすい
- ・集客・マーケティング手法は2つに絞り込め
- ・実は、単純な値上げが一番効果的だったりする
（第4章）経営戦略、新規事業、投資判断
- ・経営計画は立てても立てなくてもどちらでもいい
- ・古いビジネスモデルや斜陽産業にしがみつかない
- ・新規事業をおこなう正しいタイミングと理由付け
- ・過大投資は死に直結
- ・よい投資判断をするための3つの視点
- ・簡単で直ぐにできる新規事業はおすすめしない
- ・新規事業の行く末を決めるのは経営者の心
（第5章）人事組織の改善
- ・社員の人数についての組織論的な経験則から知見
- ・フラット組織というファッション（フラット組織に優位性はない）
- ・ほとんどの会社について基本路線は多能工化が正解
- ・女性の多い職場はルールよりも人間関係が大事
- ・雇用形態に関係なく女性を登用しよう
- ・改善活動の正しい進め方
- ・5Sができないならまずは1Sか2Sでいい
- ・社長と社員の健康増進を戦略課題に位置づけろ
- ・教育訓練の実情と処方箋（社員研修の導入と選び方）
- ・社員の能力開発の取組みとして一番簡単なのは資格取得
（第6章）限界突破のためのアウトソーシング
- ・コア業務（本業）以外は全部アウトソーシングしてもいい
- ・ノンコア業務のアウトソーシングによって生産性が上がる原理
- ・人材確保やリクルートの問題も解決できる
- ・アウトソーシングの程度やレベルについて
- ・本業外の機械でもできる単調作業を社員にさせてはいけない
- ・アウトソーシングできない言い訳をしない
（第7章）社員のモチベーションアップの考え方
- ・給料が安過ぎたら内発的動機づけもへったくれもない
- ・社員のやる気アップはなるべく仕組みで何とかしろ
- ・モチベーションアップは何のためにするのか
- ・最近の社員の欲求は様々
- ・経営者は行動経済学や心理学に対して慎重になろう
- ・「世代」の移り変わりによる価値観の移り変わりを受け入れる
- ・社員のモチベーションアップのための4大原則
- ・安月給は経営者の恥であり社員も外で恥をかく
（第8章）社員のモチベーションアップの実務
- ・給料が充分な水準に達していなかったらまずやったほうがよい3つのこと
- ・人事制度の必要性の真実（人事制度に関する重要な論点）
- ・ボーナスに対する考え方の提案
- ・社内イベントでコミュニケーションと職場風土を活性化する
- ・格好をつけてあげて自尊心と帰属意識を高める
- ・目標管理をやめろ
- ・目標管理から目的共有へ
- ・個人面談を定期的に実施する
- ・キャリアパスプランを可視化し成長モデルを提示する
- ・得意な仕事を増やし苦手な仕事を減らす
- ・内発的モチベーションが自然に発現される環境をつくる
- ・キャリアアップ、賃金アップしたがらない社員たち
- （コラム）何をもって人事評価するか
（第9章）採用活動の改善
- ・そもそも「選ぶ」という状況にないことも多い
- ・人を雇う最適なタイミング（人手不足は生産性を上げる絶好のチャンス）
- ・優秀な人材の採用の前にまずはマッチング精度を高めることが先
- ・誰でもなんでもやってもらうこと（多能工化）を入る前にしっかり伝える
- ・縁故採用をするときの留意点
- ・銀行OBの受け入れは要注意
- ・出戻り社員の正しい取扱方法
（第10章）経営者のマインドの改善
- ・今の会社の状態はよくも悪くも経営者の人間性そのものを表している
- ・経営理念はあったらよいがなくてもいい
- ・経営理念よりも大事なのは企業目的（なぜ、経営者をやっているのか）
- ・企業は成長しなければいけないのか
- ・身の丈の消費行動をし見栄を張らないこと
- ・経営者になった途端「出来るヤツ」になってしまう
- ・社員は家族かそれとも奴隷か
- ・退職勧奨は経営者の重要な仕事
- ・全部丸投げオーナー気取り経営者になっていませんか
- ・社長がいなくても回る会社を目指している人への注意
- ・合言葉は「売れる会社をつくりましょう」
（第11章）家族経営と事業承継に関する改善
- ・家族経営が上手くいく3つの大前提とは
- ・家族経営のメリットとそれを享受するために考えなければいけないこと
- ・上手くいっていない家族経営の会社は家族を追い出せ
- ・株の持分は基本的に100%、少なくとも絶対に過半数以上
- ・事業承継の準備さえしてあれば好きなだけ働けばいい
- ・息子・娘の入社のタイミングと入社のさせ方
- ・後継者として適正の低い息子・娘に対する考え方
（第12章）コンサルタントを活用するときの留意点
- ・地方においてもコンサルタントを雇うのが一般的になってきた
- ・普段から寄り添う月次型のコンサルティングが望ましい
- ・コンサルタントが思うよいコンサルタントの選び方
- ・コンサルタントは「先生」ではない
- ・あなたに最適な相談者はあなたと同じ立場の代表者
- ・コンサルタントもなるべく近くで探したほうがいい
- ・人にすすめられたコンサルタントは必ずしもあなたに合わない
（おわりに）経営のよしあしは全科目の総合得点で決まる
著者プロフィール
中邨 康弘（なかむら やすひろ）
1982年、長野県生まれ。ロクシキ経営（株）代表取締役。工学修士。経営学修士。大学卒業後、大手重工メーカーにて、ロケット、ジェットエンジンの開発に従事。経営大学院などを経た後、現職。地域密着企業の経営者の参謀役。一社一社に合わせた経営の全体最適のコンサルタント。
人間、寝ている時間を除けば、人生の半分は仕事であるとの考えから、皆が仕事の時間を幸福に過ごせることを目指している。経営戦略、ビジネスモデル、マーケティング、人事組織、モチベーションなど、あらゆる経営要素の改善に取り組んでいる。地方都市の会社の状態は、よくも悪くも、経営者の人間性そのものを表しているため、社長の心のありようにも触れながら、核心に迫るコンサルティングをおこなっている。
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